Prozessmanagement, das im EBIT ankommt

Warum Reifegrad und Prozessdaten zusammengehören

27. August 2026

8 Minuten

Prozesslandkarten sind vorhanden. Ein Modellierungswerkzeug ist im Einsatz. Rollen sind irgendwo dokumentiert. Und trotzdem kannst du die Frage der Geschäftsleitung nicht beantworten: Was bringt uns das eigentlich?

In zwei Projekten bei Schweizer Industrieunternehmen haben wir diese Lücke von zwei Seiten geschlossen. Einmal über eine strukturierte Reifegradbewertung, einmal über die Auswertung von zwei Jahren Bewegungsdaten aus dem ERP-System. Zusammengenommen ergibt sich ein Bild, das für viele Fertigungsunternehmen gilt: Die grössten Hebel liegen selten im nächsten Werkzeug.

In diesem Beitrag zeigen wir, wie sich der Nutzen von Prozessmanagement belegen lässt und warum vermiedene Prozesskosten für dein Ergebnis mehr wert sind als zusätzlicher Umsatz.

Autor: Dr. Christoph Kessler

Die Lücke wird in ERP-Transformationen sichtbar

Besonders deutlich zeigt sich das Problem in ERP-Programmen. Dort entsteht in kurzer Zeit sehr viel Prozessarbeit, aber sie folgt der Projektlogik. Modelliert wird, was für den Go-Live gebraucht wird, und nicht das, was als Fähigkeit dauerhaft bleiben soll.

Nach dem Go-Live veralten die Modelle, die Verantwortlichkeiten verwässern, und die Organisation steht wieder dort, wo sie vorher war: mit vielen Artefakten und wenig Wirkung.

Reifegrad statt Bauchgefühl

Am Anfang steht deshalb eine ehrliche Standortbestimmung. Reifegradmodelle sind gut erforscht; die meisten beschreiben sechs Gestaltungsfelder: strategische Ausrichtung, Governance, Methoden, IT, Menschen und Kultur.

In der Praxis bleiben diese Modelle oft abstrakt. Wenn du deine Mitarbeitenden bittest, «Governance» auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten, bekommst du Meinungen zurück und keine Diagnose.

Wir arbeiten deshalb mit hinterlegten Aussagen je Stufe, die beobachtbare Praktiken beschreiben. Für die Prozessmessung liest sich Stufe 2 zum Beispiel so: «Kennzahlen existieren, werden aber weder konsistent angewendet noch systematisch verfolgt.» Eine solche Aussage lässt sich bestätigen oder widerlegen. Eine Zahl von 1 bis 5 nicht.

Ebenso wichtig ist die Frage, wen du fragst. Geschäftsleitung, Prozessverantwortliche, IT und Mitarbeitende sehen dieselbe Organisation oft sehr unterschiedlich. Diese Abweichungen sind kein Störgeräusch, sie gehören ins Ergebnis.

Das Resultat im ersten Projekt: ein Reifegrad zwischen den Stufen 2 und 3. Prozessdokumentation, erste Rollen und Gremien waren vorhanden, aber nicht in Entscheidungen und Steuerung verankert. Die grössten Lücken lagen bei der datenbasierten Prozesssteuerung und bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.

WAS DIE PROZESSDATEN ERZÄHLEN

Eine Reifegradbewertung zeigt Fähigkeiten. Über Geld sagt sie nichts. Diesen Teil liefern die Spuren, die deine Prozesse in den Systemen hinterlassen.

In einem zweiten Projekt, einem Fertigungsunternehmen mit rund 100 Millionen Franken Jahresumsatz, haben wir zwei Jahre Bewegungsdaten aus dem ERP-System ausgewertet, über den gesamten Auftragsdurchlauf samt der relevanten Einkaufs- und Produktionsanteile. Betrachtet wurden gut 60’000 Kundenaufträge, rund 160’000 Auftragspositionen und etwa 150’000 Fertigungsaufträge.

Unter dem Strich standen rund 1,7 Millionen Franken vermeidbarer Aufwand pro Jahr, verteilt auf drei Muster:

NACHARBEIT.

Gut 15’000 vermeidbare Preisänderungen und rund 12’000 weitere Stammdatenänderungen. Drei Felder, nämlich Preis, Route und Lagerort, machten bereits drei Viertel davon aus.

AUTOMATISIE-RUNGSLÜCKEN.

Auftragsbestätigungen, Auslieferungen, Rechnungen und Fertigungsaufträge wurden zu grossen Teilen von Hand erzeugt, gedruckt und freigegeben.

ABSAGEN UND SONDERAUFWÄNDE.

Aufträge werden spät geändert oder storniert, während Produktion und Logistik bereits laufen.

Keines dieser Muster war im Unternehmen unbekannt. Neu war die Grössenordnung und die Möglichkeit, Bauchgefühl gegen Fakten zu prüfen.

Die EBIT-Rechnung

Interessant wird die Zahl, sobald du sie in die Sprache der Geschäftsleitung übersetzt.

Vermiedene Prozesskosten wirken nahezu vollständig auf den EBIT. Ein Franken, den das Unternehmen nicht ausgibt, ist ein Franken mehr EBIT. Zusätzlicher Umsatz schlägt dagegen nur mit der Umsatzrendite durch.

Bei angenommenen acht Prozent müsste derselbe Betrieb 15 bis 21 Millionen Franken zusätzlichen Umsatz erwirtschaften, um auf denselben Ergebniseffekt zu kommen. Das wären rund 15 bis 20 Prozent Wachstum, mit allem, was daran hängt: Kapazitäten, Vertrieb, Working Capital.

Für viele Industrieunternehmen ist die Prozessseite damit der kürzere Weg zum besseren Ergebnis als die nächste Wachstumsinitiative.

Von der Potenzialliste zur Reihenfolge

Eine Liste mit Potenzialen ist noch keine Roadmap. Weiter kommst du, wenn Wirkung und Initialaufwand nebeneinanderstehen.

Die grössten Einzelposten lagen zwischen 30’000 und gut 200’000 Franken pro Jahr, der geschätzte Initialaufwand meist im niedrigen fünfstelligen Bereich. Einige Themen, etwa die Automatisierung der Positions- und Rechnungsanlage, brachten viel Wirkung bei wenig Aufwand. Solche schnellen Erfolge finanzieren das Programm und schaffen Vertrauen für die grösseren Themen.

Zur Ehrlichkeit gehört auch die Gegenprobe: Ein Teil der Potenziale war validiert, ein anderer noch nicht. Wir weisen beides getrennt aus. Eine Zahl, die im Review auseinanderfällt, kostet mehr Glaubwürdigkeit, als sie im Business Case einbringt.

Drei Horizonte, vier Stränge

Aus Reifegradlücken und Datenbefunden entsteht die Roadmap. Bewährt haben sich vier Entwicklungsstränge, gestaffelt über drei Zeithorizonte: Daten und Prozessleistung, Governance und Betriebsmodell, Methoden und Werkzeuge sowie Menschen und Kultur.

Reifegrad ist kein Wettlauf zur Stufe 5. Im Zielbild-Workshop zielten die Beteiligten zunächst fast überall auf das Maximum. Erst die Diskussion über Abhängigkeiten, Ressourcen und Umsetzungskapazität führte zu einem realistischen Zielbild, das in mehreren Feldern bewusst bei Stufe 4 stehen bleibt.

Fähigkeiten lassen sich nicht in beliebiger Reihenfolge aufbauen. Ohne verlässliche Daten gibt es keine sinnvollen Kennzahlen, und ohne Kennzahlen keine wirksamen Steuerungsroutinen. Wer die Reihenfolge übergeht, baut Dashboards auf Daten, denen niemand traut.

Fazit: messen, priorisieren, umsetzen, erneut messen

In beiden Unternehmen fehlten die Prozessmanagement-Artefakte nicht. Sie waren nur nicht mit Entscheidungen, Verantwortung und Zahlen verbunden.

Wirksam wird Prozessmanagement dort, wo eine nachvollziehbare Standortbestimmung, ein datenbasierter Nachweis des Potenzials und eine Reihenfolge zusammenkommen, die zur Umsetzungskapazität deines Unternehmens passt.

Die Reifegradbewertung ist damit kein einmaliges Gutachten, sondern der Start eines Regelkreises. Wenn du ihn schliesst, kannst du nach zwölf Monaten mit Zahlen belegen, was besser geworden ist.

Wo steht dein Prozessmanagement heute?

In einem kompakten Assessment bestimmen wir gemeinsam deinen Reifegrad, prüfen anhand deiner Prozessdaten, welche Potenziale konkret in deinem System liegen, und leiten daraus eine priorisierte Roadmap ab.

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Dr. Christoph Kessler

Team Lead Process Management & Analytics

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